Les conflits non gérés s’enveniment!
Comme pour le cholestérol, il existe de bons et de mauvais conflits, à savoir des conflits constructifs et destructifs.
Les conflits surgissent entre les « parties prenantes » (les « stakeholders ») d’un projet, d’une organisation, d’une entreprise.
Qu’est-ce qu’une partie prenante ? Un individu ou un groupe d’individus qui (presque toujours !) peut avoir un impact sur, ou qui peut être impacté par les actions d’une organisation.
Pour la plupart des gens, les conflits sont inconfortables, désagréables, surtout dans les entreprises familiales.
Mais le conflit est souvent inévitable, et même une bonne chose.
Tant que les intérêts des parties prenantes ne sont pas parfaitement alignés (ce qui est très rare !), un certain niveau de conflit est inévitable. Par conséquent, la priorité n’est pas de tolérer ou d’éliminer les conflits, mais de les gérer.
Un conflit qui n’est pas géré s’intensifiera inévitablement. Et les conflits ont un « point de non-retour ».
Trop peu de conflits dans une entreprise (familiale) peut être destructeur : choisissez le juste milieu !
Source inconnue
Les conflits constructifs et sains créent des opportunités
Une gestion efficace des conflits se concentre sur les opportunités de création de valeur, qui augmentent le gâteau à partager. Les membres d’un groupe doivent s’aligner sur une mission, une vision et des valeurs communes ainsi que sur la manière d’atteindre l’objectif. Le conflit émerge du non-alignement. Avant de décider, les questions sont examinées en profondeur par la confrontation, un débat vigoureux, des perspectives multiples, la créativité. Le conflit donne l’occasion d’éliminer le ressentiment, tout en prenant des décisions autour des désaccords.
Les conflits dysfonctionnels génèrent des résultats négatifs
- Les gens utilisent les menaces, la violence verbale et la tromperie, qui détruisent les relations.
- Cela conduit à des situations perdant-perdant.
- Les représailles et les actes de négativité suivent.
La résolution des conflits dans les entreprises familiales et les familles avec entreprise requiert de la sensibilité et des compétences.
L’interdépendance entre la famille et l’entreprise peut conduire à des conflits inconnus dans les familles qui ne sont pas impliquées dans une entreprise.
Les membres d’une famille se disputent rarement sur l’objet prétendu du conflit. Découvrez les véritables problèmatiques, souvent enfouies dans le subconscient. Cela demande beaucoup de sensibilité et de compétence. Il est difficile d’obtenir une juste compréhension des problématiques au sein des familles.
- Les conflits relationnels qui trouvent leur origine dans le système familial sont souvent projetés sur l’entreprise. L’entreprise devient une scène et un levier, exacerbant souvent les problèmes et les reflétant à un public plus large.
- Les tensions naissent de la rivalité, de l’émotion, par exemple, entre un père et son fils, ses frères ou d’autres membres de la famille qui occupent des postes dans l’entreprise. » Qui était le plus aimé ou le mieux traité » et autres questions de ce genre, entraînant un débordement émotionnel.
- Agendas cachés, népotisme, systèmes familiaux autoritaires, ….
- Réticence à exprimer des opinions lors de discussions conflictuelles ou chargées d’émotion.
- Les propriétaires ne veulent pas apporter de changements dans l’entreprise, de peur de trahir les « ancêtres » ou de mettre en péril la dynamique familiale et de risquer un conflit destructeur.
- Le niveau de conflit est temporairement « supportable » et les membres de la famille croient consciemment ou inconsciemment qu’ils feraient mieux de ne pas ouvrir la boîte de pandore !
- Attention ! Ne considérez pas toujours un conflit comme un symptôme de problèmes systémiques sous-jacents. Cela peut aussi être simplement l’expression de désaccords réels et résolubles.
Quelques sources (courantes) de conflit
| – Définition des rôles et des responsabilités dans le cadre de la bonne gouvernance (actionnaires, organes de la gouvernance familiale, parties prenantes, conseil d’administration, direction). – Droits des actionnaires minoritaires et des activistes – Divergences de vue avec les membres de la famille qui ne travaillent pas dans l’entreprise mais qui sont actionnaires – Difficulté de concilier les intérêts, comme le financement simultané des investissements de croissance (par exemple, le fonds de roulement) et le versement de dividendes. – Perception d’être traité de manière inégale, de ne pas être entendu ou d’être ignorés. | – Évaluation du risque et tolérance au risque – Trouver un équilibre entre les intérêts et les problèmes à court et à long terme – Manque de transparence et de communication, comme la rétention d’informations. – Délits d’initiés, conflits d’intérêts, etc. – Gérer le changement, les défis, les mauvaises performances, les atteintes à la réputation, la mauvaise gestion. – Processus de changement et périodes de crise – Divorce et héritage |
La gestion des conflits nécessite du leadership
« Mettez le poisson sur la table !« , dit George Kohlrieser, mon professeur de l’IMD.
« L’un des fondements du leadership est la gestion des conflits – être capable de « mettre le poisson sur la table ». C’est une expression qui signifie soulever une question difficile et traiter ouvertement de différents importants.
Si chaque conflit était un poisson et que vous le laissiez sous la table, il commence à sentir mauvais et devient toxique. C’est ce qui arrive lorsqu’un conflit (poisson) est caché et n’est pas traité ouvertement. Si un problème est soulevé, nous pouvons aborder les différences, ce qui peut parfois être un processus sanglant et désordonné, pour trouver une solution mutuellement bénéfique. Et pour poursuivre l’analogie, cuisiner un merveilleux « dîner de poisson ».
Prévenez les conflits destructeurs
- Améliorer la communication : partage d’informations, écoute active, empathie, écoute de ce qui se cache derrière les mots.
- Encourager la collaboration et la flexibilité, ainsi que la libre circulation des idées.
- Comparaison avec d’autres familles avec entreprises.
- Le développement de la cohésion familiale est essentiel à la survie à long terme de la famille et de l’entreprise.
- Assurer la satisfaction générale quant à la marche des affaires et au cap suivi par l’entreprise familiale.
- Veiller à ce que les décisions importantes soient prises de manière suffisamment fondées et que les questions les plus litigieuses soient abordées.
- L’entente familiale est au moins «satisfaisante »
- Il y a des réunions régulières, des visites d’entreprises, des stages, des bulletins d’information, …
- Les étapes et les événements importants sont célébrés
Identifiez les conflits à temps, ne les laissez pas s’envenimer ! Résolvez-les !
- La médiation est un moyen très efficace pour résoudre les conflits, comme alternative aux procédures judiciaires.
- Les parties font appel à un tiers, en l’occurrence un médiateur (agréé), pour faciliter leur tentative de parvenir à un accord amiable, gagnant-gagnant et durable.
- Au cours d’une médiation, il est possible d’exploiter des questions qui sont en elles-mêmes extérieures au problème en question, mais qui peuvent contribuer à la recherche de solutions.
- La conciliation des intérêts des parties satisfait toutes les parties concernées et contribue à la consolidation et au renforcement des relations.
- Il est préférable de ne pas attendre un conflit destructeur pour faire le point sur la qualité et la solidité des relations, au sein et entre les systèmes familiaux et d’entreprise et pour mettre en œuvre de bonnes pratiques. Il est préférable de le faire avec le soutien d’un tiers indépendant ayant des compétences en matière de conseil et de médiation dans ce domaine.
- Une fois encore, le développement de la cohésion familiale est essentiel à la survie à long terme de la famille et de l’entreprise.
Joe Beauduin, médiateur agréé en matière civile et commerciale,
Co-Fondateur de FB-Mediation
